经销商可以提高关键的固定吸收指标以生存和发展

去年，美国新车销量下降了14％，在大流行导致暂时停滞的业务被封锁的州，许多经销商的跌幅更大。

这给服务部门带来了更大的压力，要求其支付账单并保持照明，并且固定吸收—固定业务支付经销商费用的能力—对于许多经理来说，这是一个优先事项。

纳达学院的管理讲师鲍勃·阿特伍德（Bob Atwood）表示：“固定的吸纳性保证了他们明天无需出售新车就可以开展业务。” 固定作业日志。 “在大流行期间我们了解到的一件事是，服务是经销商的骨干。不是后端，而是骨干。”

固定吸收经常被宣扬为成功经销商的必要工具，但定义各不相同。有人说，服务部门应负担经销商固定成本的100％，而忽略诸如销售佣金之类的可变费用。制造商通常会为经销商设置其他准则。 NADA学院称，固定运营应承担全部成本的60％，二手车销售应达到40％，达到100。在NADA成员中，全国平均水平是固定运营吸收了56％。

阿特伍德说：“如果我达到100％，那么所有新车销售都是纯利润，那么我可以以较低的毛利出售更多的汽车，从而将更多的汽车摆在路边，让更多的汽车返回服务部门。” “如果突然之间我们再次锁定，您不能出售汽车，但可以为汽车提供服务，则最好将服务的吸收率提高到60％，否则您将无法生存。”

如果经销商的收入远低于60％，阿特伍德（Atwood）建议首先考虑固定业务的毛利润。理想情况下，经销商应保留所售零件的38％，服务劳动的74％和车身修理厂的65％。

阿特伍德说，大多数经销经理和所有者来自销售，可能无法完全掌握固定业务的毛利润潜力。

他说：“当他们卖出一辆新车时，他们的毛利高达5％。” “如果出售[服务]劳动力，您的总收入将达到74％。这就是赚钱的地方。

“当[经销商经理]进入该学院时，我们向他们展示，如果他们的效率不是100％—计费或生产时间除以可用时间—他们没有最大化他们在服务方面的获利机会，因为他们没有卖掉每天可用的所有时间。”

固定运营咨询公司M5 Management Services的首席执行官Lee Harkins将固定吸收定义为固定业务的毛利润能够支付所有费用。他说，达到100％是一个值得实现的目标，因为固定业务以外的任何收入都将成为利润。他怀疑许多经销店能否实现这一目标，特别是在房地产价格，劳动力和其他成本较高的地区。

他认为，固定吸收通常是一个误用的流行语，将经销商导向错误的方向，例如削减成本而不是增加收入。哈金斯建议不要将固定吸纳量视为因果关系方案：固定吸纳量是效果，而服务部门操作和对待客户的程度则是原因。

他说：“我们的工作重点放在使经销商达到100％的目标上。” “我们正在谈论最大化技术人员的生产，最大化客户体验。”

如果经销店计算出其固定吸收率为50％或更低，Harkins说可能是不良的客户体验和较低的客户保留率。

他说：“我要做的第一件事就是评估服务运营。” “您是在最大限度地利用机会吗？您是在赢得[客户]业务并让他们回来吗？”

Harkins还建议查看所服务车辆的平均行驶里程。

他说：“如果平均里程为40,000，但某些（竞争对手）平均为60,000，那么您可能有机会改善自己的体验，以使该客户回头客。”

Atwood说，Cox汽车服务研究表明，服务客户的保留也可以促进汽车销售。

他说：“我们告诉学生，定期为您服务的客户中有74％会向您购买另一辆车，而不给您服务的只有35％的客户会向您购买另一辆车。”

阿特伍德（Atwood）表示，固定吸纳量是经销商监控独立维修店的关键指标，因为维修店的支出较少。

他说：“我告诉我的学生，每周营业7天的独立商店试图窃取客户，他们被100％吸收了。” “如果没有的话，他们明天就不会营业，那你为什么那么落后呢？”