在许多方面，汽车供应商的格局正在遭受与行业本身相同的大规模破坏。新技术很大程度上是从工厂车间到客户体验，连接性，自主性，共享移动性和电气化（CASE）的影响中产生的—由云，5G，分析和其他技术支持—为传统供应商创造了新的机会，吸引了非传统供应商，并推动了并购，合资企业，合伙企业，资产剥离，分拆等。结果是竞争日益激烈的环境中，精明的供应商可能有机会创造战略优势，而措手不及的供应商可能无法生存。
本系列中的前几篇文章是由FTI Consulting（FTI）和车讯网数据中心合作开发的，研究了404家供应商在2010年至2019年之间的财务状况，并探讨了财务纪律和创新投资如何影响长期增长和盈利能力。 FTI将所分析的公司分为四类：表现出色的公司，收入和EBITDA增长均高于平均水平；捍卫者，EBITDA增长高于平均水平；种植者，收入增长超过平均水平；竞争者，收入和EBITDA增长均低于平均水平。
上一篇文章探讨了不断发展的汽车价值链以及M如何&A，资产剥离，战略合作伙伴关系和合并可能有助于为那些陷入FTI的公司创造竞争优势’s analysis.
尽管自2017年开始汽车销售放缓以及COVID-19导致随后的崩溃，但变革性的CASE趋势将继续改变汽车价值链，并继续重塑供应商格局。很有可能由M驱动&A，某些部门，资产剥离和衍生产品的合并有助于集中投资组合，而非传统企业则希望超越汽车企业。
有证据表明，与2017年开始的汽车销售的停滞和下降一样，M的总数&传统汽车供应基地的交易也于2017年开始趋于平稳，然后从2018年开始下降。但是，专注于汽车技术的交易总数以及这些技术交易的估值在同一周期内均呈稳定增长态势（图1） 。它说明了尽管经济逆风始于2017年，但整个业务生态系统中的供应商如何更加关注价值创造的新兴领域。
虽然一些交易自然而然地侧重于补充了核心竞争力或合并了一些传统细分市场（例如，内饰和内燃机）的收购，但传统和非传统供应商以及许多OEM都在采取行动—包括剥离和剥离—专注于拥有在价值链不断发展的领域竞争所需的技术和人才。 OEM已开始在竞争对手之间建立新的，有趣的合作伙伴关系，并投资了LG和Amazon等科技公司。在供应商方面，三星，英特尔和亚马逊等科技公司收购了传统的汽车供应商和初创公司，而李尔（Lear）等一些供应商则投资并收购了初创公司，以增强其在新领域的价值主张。
有趣的是，汽车行业的合作伙伴关系传统上是由OEM领导的，主要是为了分享成本并加快产品上市速度。当然，已经有一些供应商在彼此之间建立合作伙伴关系和协作的例子，但是在原始设备制造商利用合作伙伴关系作为竞争策略的范围内却没有。此外，由于冠状病毒大流行，现有的由供应商主导的合作伙伴关系可能会面临越来越大的风险，正如最近宣布取消供应商Continental和Osram之间的高级照明合作伙伴关系所说明的那样。
尽管如此，在危机推动变革的情况下，尽管如此，接受采访的近20位高管中的许多人仍认为，尽管冠状病毒大流行造成了冲击，但汽车供应基地中的交易和合作伙伴数量将在2021-22年增加。领导传统汽车供应商的一位以上的C级高管指出，尽管2008-09年经济衰退的10年增长周期是好的，但投资者一直在等待经济下滑，以帮助传统供应商融资和资助’战略进入新的价值领域。
“我相信来年会有大量的收购和合作伙伴关系，因为没人愿意在技术竞赛中落伍。但环境与2017-18年度完全不同。如今，大公司正在寻求获得可靠的技术，以避免可能多年无法创造价值的风险和投资。” -行政面试
对于希望在不断发展的价值链中获得竞争优势的传统和非传统供应商，FTI建议制定明确定义他们想要发挥作用的业务生态系统领域的策略。如前几篇文章所述，这样做将创建财务纪律并将投资重点放在创新上，并增加供应商利用其投资的机会。
FTI还在大流行后的道路上看到了四种情况“new normal” and believes that for each, there are key areas where suppliers need to prioritize their efforts as they navigate the rapidly changing supply base and prepare for this 新常态 brought about by the COVID-19 crisis (Figure 2).
“对于传统的和非传统的供应商进行投资，我认为这种流行病不会有太大变化。他们看到了很多机会，尽管有些拥有现金的人可能会观望。谁愿意制造出客户愿意购买的自动驾驶，共享电动的完美电动汽车，他们的生活就会非常富裕。” -行政面试
FTI相信，并且为此工作接受采访的高管们也认为，由于COVID-19和变革性的CASE趋势加速了持续不断的争夺和交付新兴先进技术价值的竞争，汽车价值链将在未来几年内继续发展。域。总体而言，供应商将需要超越仅仅是一个层级“X”线性价值链中的供应商，并主动定义他们想要发挥作用的生态系统区域。
资金充裕的参与者应利用整个供应链中某些环节的困境，获取有吸引力的资产，从而在增强规模和专业知识的同时增强竞争力。现有企业将需要继续优化产品组合，以专注于核心业务并实现更好的资本配置。某些参与者的撤资和分拆也将继续为供应商提供战略机会。
尽管存在很多不确定性，但可以肯定的是：无论供应商在当今的位置如何，’在价值链中，他们需要思考如果要在大流行后的新常态中蓬勃发展，明天将如何创造价值。
